第二阶段：优化销售管理制度

　　（1）为该公司的新销售体系制订简要、操作性强的管理制度，使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。

　　（2）抛弃复杂的管理制度，在有效保障销售职能的专业性基础上，使管理制度易于被销售人员所理解、操作和考核。

　　（3）管理制度重点包括：销售目标管理制度、销售计划管理制度、销售物流管理制度、销售信息管理制度、销售区域管理制度、销售业务管理制度、销售绩效管理制度、销售费用管理制度、经销商管理制度，并以这些制度为核心整合关键的销售业务流程，提高整个销售体系的运作效率。

　　第三阶段：重建销售业绩考核体系

　　（1）取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。

　　（2）整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还包括市场铺货、网络建设、销售计划、进销存管理、费用使用等软性指标，全面考核销售人员对市场拓展的深度。

　　（3）改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。

　　第四阶段：规范销售办事处的运作

　　（1）以往该公司办事处的工作实际上处于一种黑箱操作状态，因为公司并不注重对销售人员工作效率的掌控，而现在要做的就是重新构建办事处运作的工作规范。

　　（2）办事处的构建主要涉及到三个方面：办事处的机构设置，办事处的工作职能和内容，办事处的工作评估。这三个方面的重点在于办事处的工作内容和评估，以往公司对办事处的工作内容没有进行系统管理，而在评估体系上又存在误区，因此目前的重建就是建立对办事处销售业务过程的管理体系，同时制订相应的综合评估体系，确保销售人员高效地完成工作。

　　（3）办事处运作的规范核心是销售业务的规范，重点包含多项关键业务管理：经销商管理、重点客户管理、销售报表管理、销售计划管理、进销存管理、信息管理、销售推广管理、销售费用管理等，公司总部一定要对办事处在以上各方面的工作过程进行监控和评估，确保整体策略的正确执行。

　　后记

　　国内的企业在长期利益和短期利益之间，往往会选择短期利益，这就使企业普遍以销量作为经营的目标，相应导致营销人员的行为短期化，使整个营销体系的运作缺乏策略性发展，以至于企业碰到销售停滞不前的状况，而这正是企业没有意识到营销政策不当造成的后果。如果不解决好整体的经营思路和营销政策问题，企业在发展过程中一定会碰到这个无法解决的瓶颈。因此我们提醒广大企业一定不要以销量为核心，而要综合考虑整个营销体系的良好管理和均衡发展，只有这样才能为企业带来持续的良性增长。

上一页  [1] [2] [3]