前言

　　本文的形成来自于一个案例，这个案例反映了国内企业普遍的经营行为，即往往他们只是用销量来考核 销售人员的业绩，从而使 销售人员的行为充满了短期性，并引发出许多问题，而企业又难以找到问题产生的根源。通过对这个案例的描述，我们提出了其问题产生的本质原因，同时又提出了解决这种问题的思路：最根本的措施就是改变企业以销量为核心的销售政策。

　　营销政策与利益相关，它可以决定 营销人员的行为模式，那么，企业应该制订什么样的营销政策来引导销售行为呢？以下我们将通过对某制药企业的诊断咨询来加以具体分析。

　　一、该公司 营销管理的现状

　　1、营销组织架构

　　2、 营销管理制度：

　　责任承包制度：每位 销售人员都承担着规定的销售回款指标，完成后可以按照10%左右不等的比例获得奖金和销售费用，而 销售人员对于销售费用的使用拥有自主决定权。

　　3、市场运作状况

　　（1）因主导产品为处方药系列，所以在销售终端上以医院为市场重点，在销售 通路上以医药公司为市场重点。

　　（2）在开拓市场方面，主要依靠自身的 销售人员开辟医院渠道，另外医药公司也开辟一部分医院渠道。

　　（3）分布于全国的100多个销售办事处是该公司的核心推广力量，办事处是以地市级为单位划分。

　　（4）在 市场销售上该公司规定销售办事处不能以低于出厂价的价格进行产品销售，但如何使用销售费用则由销售办事处自行决定。

　　二、该公司 营销管理的特点

　　1、营销组织架构以销售职能为核心

　　（1）在该公司的营销组织体系中，100多个销售办事处使整个组织呈现偏重销售职能的特点，区域性的推广都是由办事处自主完成，在营销总部的各项营销规划职能处于分散状态，诸如策略规划、计划管理、 信息管理、 物流管理、广告管理、市场研究等许多职能都是分散运作的，在整体上缺乏一种整合。

　　（2）由于该公司制药公司拥有处方药、非处方药和 保健食品等多个产品系列，但是在整体上缺乏对每个类别产品进行良好管理的专业部门，在销售上使用的是一个统一的销售办事处平台，但是对于每类产品自身的推广来讲，是缺乏系统管理的。

　　2、办事处对销售费用的使用有很大的权力

　　总公司只控制总体的费用比率，而办事处可以完全自主决定销售费用的使用方式。

　　3、公司对价格体系的管理重点是最低供货价

　　总公司要求办事处给医药公司的直接供货价不得低于最低出货价，但是至于医药公司以多少批发价销售，或者办事处给医药公司多少的暗中 返利，公司并不予以控制。

　　三、该公司目前销售面临的问题

　　1、市场上的价格体系混乱，跨区冲货现象严重

　　（1）最直接的原因是办事处向医药公司实施暗扣政策，只要医药公司的销售回款完成了办事处规定的目标，医药公司就可以获得一定比例的 返利，而医药公司可以利用这个 返利降低产品的批发价进行销售，由于各地医药公司的销售回款能力不同，获得的 返利也不同，因此在相近的市场区域就发生了大量的冲货现象。

　　（2）另外一个原因则是目前国家实施药品采购的招标制，由当地医药公司负责某家医院的全面药品采购权，由于医药公司获得采购权投资较大，其必然要拼命压低医药厂家的供货价，以获取较多的价差空间。中国的地区差异很大，对于同一个厂家而言，其在各地市场夺标后的供货价是不同的，自然就会发生低价市场向高价市场冲货的现象。

　　2、 销售人员缺乏上进心，惰性严重

　　该公司的 销售人员目前缺乏上进的动力，在公司已有的成绩之上停滞不前，满足于现状，由此影响到公司整体销售业绩的增长。 www.dxs56.com

　　3、以上两个问题对该公司决策层而言已经成了一块心病，针对第一个问题该公司采取了较强硬的措施，对犯规的 经销商和办事处进行处罚，但事实却是“屡罚屡冲”，耗费了公司大量的精力，近几年一直处于这种恶性循环的怪圈；而针对第二个问题，该公司决策层则不断增强办事处 销售人员的自主权和奖励力度，期望能激发出他们的活力，然而收效不大。于是这两大问题成了该公司近几年销售业绩无法持续增长的瓶颈。我们认为，这是该公司决策层没有抓住最本质因素的原因，而造成这种原因则是决策层领导没有进行换位思考，其实问题的根源就来自于他们自身，以下我们将对此进行详细的分析。

　　四、造成销售问题的原因分析

　　1、营销政策偏重销量是造成以上问题的根本原因

　　（1）该公司营销政策的核心思想就是以销量作为判断销售人员业绩的唯一标准，换句话说，就是只要销售人员能够完成销售回款目标，公司可以赋予它们在费用使用上的绝对权力，也可以说，公司是赞成销售人员这样做的。而之所以这样要求，是由于该公司决策层看重的就是短期销量的增长，而什么手段可以使销量迅速增长、又不费太大的功夫，他们就会选择这种方式，这就是其根本的经营思想。

　　（2）而从销售人员的角度分析，一方面通过完成销售目标来获得奖金就是其内在动力，另一方面既然提供了这样的政策，那自然会充分加以运用，也就是说，销售人员只对提高销售量、拿到高额奖金感兴趣，至于是否发生冲货、对市场进行管理是不会被他们重视的，他们的精力只会放在能给他们带来大销量的产品上。

　　2、偏重销售总量，而忽视了不同产品类别的均衡发展

　　（1）该公司考核销售人员的只是所有产品的销售总量，而对于不同类别的产品或者新老产品之间应该所占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会估计到新产品推广或者高利润产品的推广。

　　（2）在这样的政策指导下，往往会造成企业的新产品上市不成功，对部分产品的推广缺乏专业性，而且会忽视能给企业带来更多利润或更大发展前景的产品，削弱企业的竞争力。

　　3、对销售业务过程缺乏规范化的管理

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