中国一直是世界眼光汇集的地方。中国消费市场的巨大潜力同样吸引了众多的全球巨商蜂拥而至。即使在″非典″肆虐的非常时期，仍有一批批跨国″巨鳄″在这里抢滩。其中，全球最大的家居用品零售商－－瑞典宜家家居（ｉｋｅａ）再次大举增兵中国市场，拉开了跨国零售企业逐鹿中国的序幕。

　　宜家１９９８年正式将触角伸入中国：１９９８年１月在上海开设其在中国的第一家店铺，１９９９年１月１３日在北京正式开业。在进入中国长达五年之后，宜家自己建造的第一家标准店于今年４月１６日正式在上海开张。据介绍，宜家集团２００３年将在北京、上海各开一家店，并且今后每年将在不同的城市新开一家商店，２００５年以后，宜家每年新开两家商店。

　　一 成长神话。

　　宜家（ｉｋｅａ）是当今世界上最大的家居用品公司，是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一。宜家创始人英格瓦尔·坎姆普瑞德（ｉｎｇｖａｒｋａｍｐｒａｄ）从１９４３年初创一点″可怜″的文具邮购业务开始，不到６０年的时间就发展到在全球共有１８０家连锁商店，分布在４２个国家，雇佣了７万多名员工的″庞然大物″。１９５８年ｋａｍｐｒａｄ首先在家乡经营家具零售，而后很快便发展到挪威、丹麦和瑞士；１９７４年开辟了全球最大的市场－－德国；然后又进军加拿大、荷兰；１９８７和１９８５年成功打入英国和美国，并发展成为目前的第二、三大市场。２００１年ｉｋｅａ获取了１１０亿欧元收入和超过１１亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了ｉｎｔｅｒｂｒａｎｄ发布的ｔｏｐ１００全球最有价值品牌中排名第４４位的荣誉。

　　宜家五十年磨一剑，终成正果。那么它是凭借何种力量从一家作坊式的家具店，成长为充满活力、竞争力和创新力的百年老店的呢？它是如何实现卓越的跨国经营，蜚声全球的呢？

　　（二）宜家成功秘笈。

　　久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，宜家势必有其独到的成功秘诀。

　　笔者认为，宜家之所以能够以裂变的形式增长是因为它持续不断创新的家具营销观念。宜家的经营理念是：将少数人才能享用得起的奢侈品改造成大众能接受的产品。宜家长期以来形成了自己特有的风格，那就是：大批量的订购，平板式的运输方式，由顾客自己组装的产品。它从以沃尔玛为代表的成本领先路线，和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外，走出了同时也是开创了第三条路：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。

　　１、品牌控制。对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能″喧宾夺主″，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。

　　然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有１００多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证″全部的产品、全部的专利″。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的″上游制造商″的压力，也没有任何一家制造商能对它进行所谓的″分销链管理″。

　　从某种意义上说，宜家是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。

　　２、成本控制。成本控制战略始终是宜家引以为自豪的生意经。″不断降低成本从而降低价格″可以说是宜家商业哲学中最重要的组成部分之一。宜家反复强化一个理念，就是始终要为广大中低收入阶层的消费者提供物美价廉的商品和优质服务，并把它真正贯彻到经营的各个环节里去。

　　首先，宜家追求以合理且经济的方式，开发并制造自己的产品，以减低物料的浪费。宜家的设计理念是″同样价格的产品谁的设计成本更低″。它用″简单″来降低顾客让渡成本，用″美″来提高顾客让渡价值。采用以″模块″为导向的研发设计体系，把低成本与高效率结为一体。这样不仅设计的成本和产品的成本都能得到降低。

　　其次，宜家在全球范围内进行制造外包，大量采购，以最大限度地降低制造成本。它最大范围地鼓励供应商之间的自由竞争，这种竞争的压力迫使供应商参加到这场追求″价低质优″的角逐中来。另外，宜家每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。所以宜家能够以低廉的价格优惠消费者，在市场上也更具竞争力。 www.dxs56.com

　　再次，宜家在ｉｔ技术的支持下，精心设计物流体系，采用″平板包装″的方式运输商品。这样不但可以节省仓储及运输费用，大幅降低成本，而且还不影响产品的品质。

　　最后，宜家让顾客自己动手组装家具，可以自己选择付费运送或自己动手的省钱方式。不仅大大节省了经营成本，还给顾客一个自由的空间。

　　３、管理控制。宜家品牌的塑造和低成本运作模式的成功离不开它成功的管理模式。宜家集团的经营管理的原则分为″有形的手″一切看得见的商店、商品等和″无形的手″经营理念和管理流程。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的″精神领袖″无形的手，它可以请任何一家″不合要求″的宜家商店关门。宜家机构还通过设立瑞典宜家连锁公司、宜家龙集团和宜家企业集团把家族的资产进行分割处理。所有这些复杂的设置，很多情况下帮助公司进行合理避税和躲避某国政府控制。另外，在商品通路管理上善于利用自己对制造厂商的影响力，为家具制造商营造″赛马″机制，对自身的″零售终端″身份实现超越。

　　宜家形成的极度扁平和权利分散的管理架构从７０年代kai始实施，８０年代被完善起来，它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单纯。这样得以保证宜家各项战略的有效实施和自身的持续发展。

　　（三）挑战与变革。

　　虽然宜家对中国情有独钟，但中国不会对宜家偏爱有佳。宜家依然要面对众多的困难与挑战。

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